HRD, HRM 01

HRD? HRM?

회사에 서류를 넣고, 면접을 보고.. 채용부터 입사, 배치, 성과평가, 보상, 승진, 퇴직까지 조직의 인적자원을 전반적으로 관리하는 팀이 HRM. HRD는 사내·외 교육, 역량개발, 경력개발, 교육 효과 평가 등 구성원의 성장과 역량 향상에 초점을 맞추는 팀이었다.

회사마다 두 팀의 역할이 겹칠 수도 있고, HRD팀이 HRM팀의 역할을 일부 수행하는 경우도 있다고한다.

회사와 사원의 입장에서 본다면 HRM은 회사의 입장(사측)에 가깝고, HRD는 근로자의 입장에 가깝다고 생각한다.

규모가 제법 있는 기업들은 입사하고 나서 신입의 경우 신입 연수를 받으러 며칠동안 연수원에 가서 교육을 받고, 그 이후에도 사내에서 다양한 교육을 받게 되는데, 이때 HRD팀이 교육을 기획하고 진행하는 역할을 맡는다고 하고, 경력자나 팀장, 임원급의 경우에도 따로 교육을 받으며 이 교육들에 대해서 총괄하는 역할을 HRD팀이 맡는다고 한다.

이러한 사내 교육의 내용은 시대의 변화와 회사가 직원들에게 요구하는 역량에 따라 달라진다. 최근에는 AI가 실제 업무에 빠르게 도입되면서 AI를 활용하는 능력 역시 새로운 업무 역량 중 하나로 자리 잡기 시작했다.

과거에는 사람이 수기로 처리하던 업무를 디지털 시스템으로 전환하는 DX(Digital Transformation)가 중요한 과제(지금까지도 이어지고 있다)였다면, 최근에는 이렇게 디지털화된 업무와 데이터를 바탕으로 AI가 업무의 일부를 직접 수행하거나 의사결정을 지원하는 AX(AI Transformation)로 변화가 확장되고 있다.

예를 들어, 실제로 토스는 AI를 특정 개발자만 사용하는 기술이 아니라 전 직원이 업무에 활용할 수 있도록 하는 방향을 추진하고 있다. 사내 프로그램인 ‘AI Surf Day’에서는 직원들이 직접 자신의 업무에서 해결할 문제를 정의하고, AI를 활용한 업무 자동화 도구나 AI 에이전트를 만들어 실제 업무에 적용한다. 개발자를 대상으로 Codex를 활용한 개발 업무 자동화를 교육하거나, 비개발자에게 ChatGPT 에이전트를 활용해 반복 업무를 자동화하는 방법을 교육한 사례도 있다.

더 나아가 토스의 AIOC는 사람이 전화로 수행하던 업무 자체를 AI로 자동화하는 것을 목표로 하고 있으며, 최근(26/09/23)에는 토스 테크 「연 300시간을 아낀 AI 상담 서비스」라는 글을 통해 실제 업무시간 절감 사례를 공유하기도 했다.

이처럼 AI를 활용한 업무 혁신이 실제 업무시간 절감이나 생산성 향상으로 이어진다면 회사 입장에서는 비교적 명확한 성과라고 볼 수 있다.

하지만 모든 AI 활용이 이러한 성과로 이어지는 것은 아닐 것이다.

예를 들어 AI를 활용해 기존 업무를 자동화했다고 하더라도, 자동화 도구를 만드는 데 오히려 더 많은 시간이 들었을 수도 있다. 처음에는 유용하게 사용했지만 시간이 지나면서 사용하지 않게 될 수도 있고, 한 직원의 업무시간은 줄었지만 팀이나 회사 전체의 생산성에는 별다른 영향을 주지 못할 수도 있다. 반대로 교육 직후에는 별다른 변화가 없어 보였지만, 몇 개월이 지난 뒤 직원의 업무 방식 자체를 변화시키면서 더 큰 효과로 이어질 수도 있다.

결국 AI를 사용했다는 것과 AI를 통해 실제 성과를 만들어냈다는 것은 서로 다른 문제이다.

그렇다면 직원들에게 AI 활용을 교육하고 실제 업무에 적용하도록 했을 때, 우리는 무엇을 기준으로 그 교육이 효과적이었다고 판단해야 할까?

회사가 직원 교육에 투자하는 이유는 직원의 역량을 높이고, 그 변화가 궁극적으로 생산성이나 매출, 이익과 같은 조직의 성과로 이어지기를 기대하기 때문이다. 직원 역시 교육을 통해 자신의 업무 능력과 효율성을 높이고, 그 결과가 좋은 평가나 보상, 승진, 나아가 개인의 전문성 향상으로 이어지기를 기대할 수 있다.

결국 회사와 직원 모두 교육을 통해 어떠한 성과가 발생하기를 기대한다. 회사는 직원의 역량 향상이 조직의 생산성과 성과로 이어지기를 기대하고, 직원은 교육을 통해 자신의 업무 능력을 높이는 동시에 더 좋은 평가와 보상, 승진, 그리고 개인의 전문성 향상을 기대한다.

이러한 관점에서 보면 교육은 어느 한쪽만을 위한 활동이라기보다, 회사와 직원이 서로 다른 목적을 가지고 참여하지만 그 결과가 서로에게 영향을 미치는 활동이라고 생각할 수 있다. 그리고 그 과정에서 HRD팀은 회사에 필요한 역량과 직원의 성장을 연결하여 교육을 기획하고 운영하는 역할을 맡는다.

회사의 입장에서 교육은 하나의 투자이다. 당장은 교육을 위해 비용과 시간을 투입해야 하지만, 장기적으로는 그보다 더 큰 성과가 돌아오기를 기대하는 활동이라고 볼 수 있다. 쉽게 말하면, 현재의 마이너스(-)가 미래의 더 큰 플러스(+)로 돌아오기를 기대하는 것이다.

또한, 교육을 진행하려면 상당한 비용이 발생한다. 외부 강사를 초빙한다면 강사료가 필요하고, 교육 방식에 따라 장소 대여료, 교재비, 식비 등의 직접적인 비용도 발생한다. 여기에 직원들이 본래의 업무 대신 교육에 참여하는 시간까지 고려하면 교육에 들어가는 비용은 단순히 교육비만으로 계산하기 어렵다.

더욱이 교육에 투자했다고 해서 반드시 그만큼의 성과가 돌아온다는 보장도 없다. 회사가 많은 비용을 들여 직원을 교육했지만 해당 직원이 얼마 지나지 않아 퇴사할 수도 있고, 교육을 이수했음에도 실제 업무 방식이나 조직의 성과에는 별다른 변화가 나타나지 않을 수도 있다. 이러한 점에서 회사의 직원 교육은 어느 정도 불확실성을 가진 투자라고 볼 수 있다.

그런데도 기업은 직원 교육을 계속한다. 당장 얼마의 이익으로 돌아올지 알 수 없고 때로는 투자한 비용을 회수하지 못할 수도 있는데, 회사는 왜 계속해서 직원 교육에 투자하는 것일까?

그리고 이 질문은 또 다른 문제로 이어진다. 회사가 교육을 하나의 투자로 바라본다면, 그 투자가 성공했는지는 무엇을 기준으로 판단해야 할까?

예를 들어 “Codex+Python으로 업무 자동화하기”라는 교육을 받은 직원이 실제로 자동화 도구 하나를 만들었다고 가정해보자.

• 자동화 도구를 완성했다면 교육은 성공한 것일까?
• 해당 도구를 통해 실제 업무시간이 20% 감소했다면 성공했다고 볼 수 있을까?
• 처음에는 잘 사용했지만 6개월 뒤 아무도 그 도구를 사용하지 않는다면 어떻게 평가해야 할까?
• 해당 직원의 업무성과와 평가점수는 높아졌지만 회사 전체의 생산성에는 아무런 변화가 없었다면 교육은 성공한 것일까?

이러한 질문을 생각해보면 단순히 교육을 실시했다는 사실이나 직원이 새로운 기술을 습득했다는 것만으로 교육의 성공 여부를 판단하기는 어렵다. 결국 교육의 효과를 평가하기 위해서는 직원이 무엇을 배웠는지를 넘어, 그것을 실제 업무에 적용했는지, 그 변화가 지속되었는지, 그리고 개인과 조직의 성과에 어떠한 영향을 미쳤는지까지 살펴볼 필요가 있다.